חברת אובר (Uber) מהדקת את המבנה הארגוני שלה ומבצעת מהלך נרחב לצמצום שכבות הניהול בחברה. במזכר שנשלח לעובדים במסגרת פיטורים של כ-10% מכלל כוח האדם, הודיע מנכ"ל החברה, דארה קוסרושאהי, כי ענקית התחבורה והמשלוחים תקצץ כמעט מחצית מ"צוותי המיקרו" בחברה - צוותים שבהם מנהל מפקח על עובד אחד או שניים בלבד. המהלך נועד ליצור מבנה ארגוני שטוח יותר, להגדיל את מספר הכפופים הישירים של מנהלי הביניים ולהפחית את הבירוקרטיה הארגונית. "התוצאה היא מבנה ארגוני פשוט יותר המכוון לבנייה ולא לניהול" כתב קוסרושאהי במזכר. השינוי המתרחש באובר אינו אירוע מבודד, אלא חלק ממגמה נרחבת בכלל תעשיית הטכנולוגיה, שבה חברות רבות מנסות לבנות מחדש את המבנה הניהולי שלהן מתוך שאיפה לעבור למודל של "שחקנים-מאמנים" (Player-coaches) ולצמצם את דרגות התיווך.
פחות דרגות ניהול בין הדרג המבצע למנכ"ל
ההחלטה של אובר מתמקדת במיוחד בצוותים קטנים המגיעים עם שכבת ניהול ייעודית משלהם. מעבר לצמצום מספר הצוותים הזעירים, הרה-ארגון של החברה צפוי להביא לירידה של 20% במספר העובדים המרוחקים 7 שכבות ניהול או יותר ממנכ"ל החברה.
לדברי ביל ג'ורג', מנכ"ל לשעבר של חברת המכשור הרפואי מדטרוניק (Medtronic) ועמית מנהל בבית הספר למינהל עסקים בהרווארד, צמצום דרגי הניהול מאפשר להנהלה הבכירה לקבל תמונה ישירה ומדויקת יותר על הנעשה בשטח. ג'ורג' מציין כי צוותים של עובד אחד או שניים סובלים לעיתים ממחסור בגיוון מקצועי הדרוש לפתרון בעיות מורכבות, והוא צופה כי חברות נוספות יעברו למודל שבו מנהל יחיד מפקח על 15 עד 50 עובדים.
עם זאת, מומחים לארגון מציינים כי לצוותים קטנים עדיין יש מקום. קווין קלי, מוביל תחום העיצוב הארגוני הגלובלי בפירמת הייעוץ בוסטון קונסלטינג גרופ (BCG), מסביר כי צוותים קטנים נדרשים לעיתים בשלבים ראשוניים של יוזמות חדשות, או כאשר מדובר במשימות בעלות דרגת אי-ודאות גבוהה או תלות הדדית מורכבת הדורשת מומחיות בכירה.
הבינה המלאכותית משנה את הגדרת תפקיד המנהל
אחד המנועים המרכזיים שמאפשרים למנהלים להגדיל את מוטת השליטה (Span of Control) שלהם הוא השילוב ההולך וגובר של כלי בינה מלאכותית (AI) בעבודה היומיומית. דיוויד מקג'אנט, מייסד-שותף בחברת Dome Systems המפתחת פלטפורמה לניהול סוכני בינה מלאכותית, מסביר כי עובדים נעזרים כיום בבינה מלאכותית כדי לקבל מענה למשימות שונות במקום לפנות למנהל הישיר על כל פרט. במצב כזה, תפקיד המנהל משתנה: מפיקוח צמוד והדרכה שוטפת, להגדרת יעדים ובדיקה כי העובדים עומדים בהם.
המגמה המתרחבת של הגדלת מוטת השליטה נתמכת גם בנתונים מחקריים:
- עלייה במוטת השליטה: דוח של חברת המחקר גאלופ (Gallup) שפורסם בינואר הראה כי מוטת השליטה הממוצעת של מנהל עלתה מ-10.9 כפופים ישירים בשנת 2024 ל-12.1 ב-2025.
- מעבר ליחסי עבודה ישירים: בחברות מסוימות, היחס בין עובדים מן המניין למנהלים השתנה בצורה ניכרת. בחברת תוכנת הבינה המלאכותית Simpro Group, למשל, מדווח היו"ר והמנכ"ל פרד ווקולה כי היחס בין עובדים מן המניין למנהלים עלה מכ-8:1 לכ-17:1.
- השתתפות פעילה בעבודה: המודלים החדשים דורשים מהמנהלים לעסוק בעבודה מעשית בעצמם. ווקולה מכנה זאת עבודה בשטח ("hands-dirty"), ומציין כי הוא מצפה ממנהל טכנולוגיות ראשי (CTO) להיות מעורב בדיוני ארכיטקטורת תוכנה, וממנהל שיווק ראשי (CMO) לכתוב טקסטים שיווקיים בעצמו.
המודלים החדשים בתעשייה והסיכונים שבדרך
אובר אינה היחידה שמשנה כיוון. חברות טכנולוגיה נוספות בוחנות מבנים ארגוניים חדשים: חברת Meta ומנכ"לה מרק צוקרברג דיברו בעבר על חשיבותם של "צוותים זעירים" שבהם עובדי עילית מבצעים עבודה שבעבר דרשה קבוצות גדולות, ואילו חברת Coinbase הודיעה במאי כי תבטל משרות של "מנהלים בלבד" ותעבור למבנה של צוותים עצמאיים המבוססים על בינה מלאכותית, כולל צוותים של אדם אחד הממלא בו-זמנית תפקידי מהנדס, מעצב ומנהל מוצר.
| חברה | שינוי במודל הניהולי |
|---|---|
| Uber | קיצוץ של כמעט מחצית מצוותי המיקרו והפחתת 20% מהעובדים במרחק 7+ שכבות מהמנכ"ל |
| Coinbase | ביטול משרות של מנהלים בלבד ומעבר לצוותים זעירים המבוססים על AI |
| Simpro Group | הגדלת יחס העובדים למנהל מ-8:1 ל-17:1 ודרישה למעורבות ביצועית של ההנהלה |
לצד היתרונות של התייעלות ומהירות, הקיצוץ בדרגי הניהול והרחבת הצוותים כרוכים בסיכונים לא מבוטלים. כאשר מנהלים נדרשים לפקח על מספר רב יותר של כפופים לצד ביצוע משימות בעצמם, פיתוח הקריירה והחניכה (Mentorship) של העובדים עלולים להיפגע. פאדי למברוס, מייסד ומנכ"ל חברת Dex המשתמשת ב-AI לחיבור בין מהנדסי תוכנה למעסיקים, מציין כי הקצב האינטנסיבי הופך את יחסי המנהלים והעובדים לטקטיים ועסקיים יותר. לדבריו, הניהול מתמקד כיום יותר בניהול המשימות ופחות בניהול האדם עצמו, מצב שיוצר סביבת עבודה קשוחה יותר עבור העובדים.
עדכון · 03.09.2026, 21:01
לצד צמצום שכבות הניהול, נחשפו הפרטים המלאים של גל הפיטורים באובר: החברה מקצצת כ-3,300 משרות ומצמצמת את היקף העובדים מהבית לכ-1% בלבד מכוח האדם. במקביל, המנכ"ל דארה קוסרושאהי הכריז על מהלך אסטרטגי נרחב במסגרתו תקצה אובר כ-10 מיליארד דולר לאורך מספר שנים במטרה להפוך ל"פלטפורמת המסחור המובילה בעולם לרכבים אוטונומיים".
התקציב יופנה לרכישת אחזקות בחברות תוכנה ולערבויות להצטיידות בכ-120 אלף רכבים אוטונומיים, לצד שותפויות מורחבות עם חברות כמו Waymo, Wayve, Zoox, Baidu ו-NVIDIA. אובר מפעילה כעת נסיעות במוניות אוטונומיות (רובוטקסי) ב-7 ערים - בהן לונדון - ומתכננת להתרחב ל-15 ערים עד לסוף השנה. כיום, הנסיעות האוטונומיות מהוות פחות מ-0.5% מתוך כ-300 מיליון הנסיעות השבועיות של החברה. קוסרושאהי ציין כי על כל דולר שאובר מתחייבת להשקיע בתחום, שותפותיה הצליחו לגייס כ-2.5 דולרים נוספים ממשקיעים.
למה זה חשוב לך
המהלך של אובר משקף שינוי עולמי בעולם העבודה בהייטק, שבו בינה מלאכותית מאפשרת למנהלים לפקח על יותר עובדים ומצמצמת את הצורך בשכבות ניהול ביניים - מגמה שעשויה להשפיע גם על חברות הייטק ישראליות רבות שמקושרות לשוק האמריקאי. ההשקעה האדירה של אובר ברכבים אוטונומיים מסמנת גם שינוי אפשרי בעתיד התחבורה, שעשוי להגיע בסופו של דבר גם לישראל. בנוסף, מי שעובד בתחום ניהול או שואף לתפקידי ניהול צריך לקחת בחשבון שהדרישות מתפקידים אלו משתנות ומחייבות מעורבות מעשית רבה יותר.
קראו גם: רשות החדשנות מקימה שתי חממות ל-Physical AI וממשקי אדם-מכונה · סמסונג ו-SK Hynix דחו דרישה לתשלום מראש של מיליארדי דולרים על חשמל
